Alexandra Instituttet A/S // Aktuelt // Nyheder // Nyheder 2018 // Sådan kommer viden ud at leve i virksomheder

Sådan kommer viden ud at leve i virksomheder

Artikel

06-09-2018

Sådan kommer viden ud at leve i virksomheder

I regi af innovationsnetværk Service Platform afholdt vi i foråret 2018 et udviklingsforløb for medlemsvirksomhederne i Djurs Wind Power. Formålet var at gøre deltagerne i stand til at arbejde med servicetransformation i deres egne virksomheder. 

Her opsummerer vi indsigterne fra vores evaluering af forløbet, og hvordan vi har gjort forskningsbaseret viden konkret for virksomhederne.

Afstem mål og forventninger

Når man lægger ud, er ambitionsniveauet ofte højt for denne type af forløb. Realiteterne viser sig dog gerne at være lidt mindre radikale. Med servicetransformationsforløbet ønskede vi at give deltagerne en ganske ny forståelse af service og samtidig redskaber til at revolutionere hele virksomheden – alt sammen på relativt kort tid.

I vores evaluering af deltagernes udbytte kan vi se, at vi har bekræftet nogle fornemmelser, skubbet lidt til nogle opfattelser, givet deltagerne ny viden om service og i nogle tilfælde hjulpet til at få sat skub i nogle nye tiltag eller gøre nogle ting på en nye måde. 

Sørg for at være realistiske, når I går i gang. Det er er vigtigt for både planlægning og tilpasning af forløbet og for deltagernes udbytte, at I opstiller nogle konkrete mål for, hvad deltagerne kan, når de går derfra. Fx kan I beslutte, at deltagerne skal kunne give en definition af begrebet ’service’, kunne kortlægge en kunderejse og have lagt en konkret plan for det næste halve år. På den måde får I nogle meget håndgribelige punkter at navigere efter i forløbet. 

Brug også lidt tid på lave en forventningsafstemning med deltagerne, den første gang I mødes. I kan spørge deltagerne om deres mål med forløbet, få dem til at forpligte sig på nogle handlinger og måske udfordre dem lidt på deres antagelser. Samtidig giver det jer mulighed for at få givet deltagerne overblik over forløbet fra starten ved at fortælle om dets opbygning og de emner, I kommer igennem. Selvom den røde tråd kan virke selvindlysende for tovholderne, er den det ofte ikke for deltagerne, som måske først forstår meningen med galskaben, når forløbet nærmer sig vejs ende. 


Tag afsæt i praksis 

Konkrete virksomhedsudfordringer 

En vigtig forudsætning for deltagernes udbytte af forløbet er, at de har en konkret udfordring i deres virksomhed, som de kan arbejde med på forløbet. Ved på den måde at overføre indsigterne til sin egen kontekst, bliver det nemmere at forstå, huske og anvende den nye viden. 

Det kan være svært for deltagerne selv at formulere en udfordring inden forløbet, fordi de endnu ikke har den fornødne viden til at identificere problematikker og muligheder relateret til service. En anbefaling kan derfor være at hjælpe deltagerne med at identificere og modne en udfordring, som det giver mening at arbejde med i forløbet. Det kan I fx gøre gennem et interview, en-til-en-sparring, besøg på virksomheden eller lignende. Gennem denne dialog får facilitatorerne også et grundigere kendskab til de deltagende virksomheder og dermed et stærkt udgangspunkt for at tilpasse forløbet til deres behov.

Rum til dialog og refleksion 

At få viden ud at leve i virksomhederne handler ikke bare om at præsentere den men også om at give deltagerne mulighed for at indgå i dialog og diskussion – såvel med oplægsholderne som med hinanden. Det er vigtigt, at der afsættes tid i programmet, og at I sørger for at facilitere de faglige refleksioner. Med inspiration fra aktionslæring har vi sat deltagerne til at arbejde med deres egen virksomhedsudfordring under forløbet – både som refleksionsøvelser på workshoppene og som hjemmearbejde i tiden mellem forløbsgangene. Der kan være en tendens til at se denne type af øvelser som noget sekundært – knap så vigtigt som de faglige oplæg, og som en kort session, der kan presses ind sidst på dagen, hvor folk er trætte, og tidsplanen ofte er skredet. Men faktisk er det netop i disse øvelser, at læringen virkelig rykker! Vores erfaring er, at deltagerne sjældent får brugt den nye viden derhjemme, hvis de ikke har eksperimenteret med den undervejs.

Sørg for at få skabt gode rum til refleksion ved at lægge dem ind i programmet løbende, lave en meningsfyldt rammesætning, som udfordrer deltagerne og får dem til at se deres egne perspektiver ind i de faglige inputs. Følg også op på øvelserne, så de er forpligtende. På vores forløb har vi sat deltagerne til at diskutere deres udfordringer i mindre grupper, som vi satte sammen på kryds og tværs fra gang til gang. På den måde får de både vendt deres udfordring med forskellige personer og lærer hinanden bedre at kende, hvilket igen skaber fortrolighed og åbenhed i diskussionerne på holdet. 

Tid til at omsætte viden

Ved at lægge workshoppene med nogle ugers mellemrum får deltagerne plads til at fordøje den nye viden og begynde at omsætte den hjemme i virksomheden. I en hverdag præget af drift har deltagerne typisk en begrænset mængde tid til strategisk arbejde på månedsbasis. Omvendt må der heller ikke gå for lang tid mellem workshops, for så kommer deltagerne for langt væk fra feltet. På vores forløb lader vi der gerne være 3-6 uger mellem mødegangene. 

Giv deltagerne hjemmeøvelser i tiden mellem workshops. Ved at arbejde selvstændigt med materialet og relatere det til deres egen virkelighed danner deltagerne deres egne tanker, perspektiver og formuleringer undervejs. Får I deltagerne til at skrive refleksionerne ned, har de også et lettilgængeligt notemateriale at vende tilbage til efter forløbet. For at holde motivationen oppe og give deltagerne mulighed for at få sparring, er det desuden en god idé med individuel kontakt i perioden. I kan fx sende deltagerne en sms, aftale at ringe sammen eller komme på besøg i virksomheden.


Forankring i modeller

På forløbet har vi brugt forskellige modeller til at formidle den teoretiske viden til deltagerne på en mere visuel og håndgribelig måde. Dog er det vigtigt at huske, at modeller stadig kan være relativt komplekse og akademiske, og at det bliver forvirrende for deltagerne, hvis de præsenteres for for mange på én gang. Desuden er det vigtigt, at deltagerne får tid og hjælp til at arbejde med modellerne, så de får dem ind under huden og kan bruge dem selvstændigt uden for forløbet, fx til at starte en dialog om servicetransformation hjemme i virksomheden. Frem for at vise flere modeller, der viser forskellige vinkler på det samme emne, er det altså bedre at udvælge få modeller og gå i dybden med dem.

Selvindsigt og fælles forståelse

Ud over at modellerne bidrager til en fælles forståelse af teorierne, kan de også medvirke til at skabe nye indsigter hos deltagerne omkring deres egen virksomhed, dens udfordringer og potentialer: 

At få sig placeret i en model danner afsæt for diskussioner om, hvorvidt virksomheden er der, hvor den gerne vil være, og hvordan man evt. kan arbejde med at udvikle sig – en diskussion der både kan finde sted på forløbet og tages med hjem i virksomheden. 

Når vi har talt med deltagerne efter forløbet, kan de sjældent huske modellerne som sådan. Men det har sat nogle tanker i gang hos dem, da modellerne blev præsenteret, og deltagerne har ofte taget den grundlæggende tankegang til sig. Hvis de har fået tilstrækkeligt kendskab til modellerne og føler sig trygge ved at bruge dem, kan de også selv tage dem op igen efter forløbet.

Supplerende værktøjer 

Hvor modellerne er gode til at formidle viden og skabe afklaring, er de ofte ikke så velegnede til at pege på konkrete handlinger. Det er derfor vigtigt, at deltagerne sammen med modellerne får nogle værktøjer til at handle på de indsigter, modellerne giver dem. 

Som akademikere vil vi gerne fortælle hele historien, lukke op for kompleksiteten og lade deltagerne selv vælge det næste bedste skridt. Men på forløb som dette er det vigtigt at få oplægsholderne til at vælge ud og være skarpe på de budskaber, de vil formidle til deltagerne – og så have modet til at give deltagerne nogle simple handlingsanvisninger, de selv kan arbejde videre med. 


Brugbar viden

Højt fagligt niveau 

Der skal være et vist fagligt niveau på forløbet, så deltagerne føler, at de får noget ud af den tid, de bruger på det. Vi har på forløbet haft forskellige forskere til at holde faglige oplæg. På den måde har vi sikret, at oplæggene var af høj kvalitet og kom fra en uvildig kilde, hvilket står i modsætning til de oplæg, hvor virksomhederne oplever, at der er et underliggende mål om at sælge. De forskellige oplægsholdere har suppleret hinanden og vist forskellige måder at gå til arbejdet med service på, så deltagerne har fået en palet af muligheder at arbejde ud fra. 

Eksempler er vigtige

Når vi rammesætter forløbet som forskningsbaseret, er deltagerne villige til at acceptere et vist trade-off mellem praksisforståelse og den nyeste viden – men kun til en vis grænse.

Brugen af konkrete, relaterbare eksempler har vist sig ekstremt vigtig på denne type af forløb. For det første betyder det meget for troværdigheden af det formidlede, at oplægsholderen ikke ”bare er en forsker,” men er en person, der selv har haft fingrene nede i materien – eller at man alternativt supplerer forskeren med en praktiker, som kan hjælpe med at omsætte teori til praksis og fortælle om sine erfaringer med service. For det andet er det afgørende, at der er eksempler, deltagerne kan spejle sig i, så de kan se relevansen og mulighederne i at arbejde med service i deres egen virksomhed. På forløbet har vi fx haft den udfordring, at de fleste eksempler handler om større produktionsvirksomheder, mens deltagerne repræsenterede mindre virksomheder, som primært sælger ydelser: VVS, landmåling, tømrerarbejde, undervisning m.v.


Læs også

Ny bog er inspirationskatalog til at arbejde med servicetransformation i virksomheder

Profilbillede af Rikke Lillelund Wetterstrøm
Senior Innovation Network Manager and Team Leader
+45 51 18 11 82
Åbogade 34, 8200 Aarhus N
Hopper bygningen, 3. etage lokale 338

Det sagde deltagerne

"Forløbet har været med til at udvide mit perspektiv i forhold til hele tankegangen bag det at drive virksomhed: hvor bredt det er, hvor vigtigt serviceniveauet er. Hvis dét ikke er i orden, har du ikke en sund virksomhed – så vender kunderne ikke tilbage men finder nogle andre til opgaven. Service er et væsentligt element i at drive en virksomhed."

"Det har aldrig bare været envejskommunikation – vi har hele tiden vidst, at hvis vi har spørgsmål, kan vi bare spørge ind. Jeg har ikke følt, at vi ikke kunne spørge ind, eller at der var noget, vi ikke kunne få svar på."

"Det er rigtig nemt at finde ud af, at vi skal den her vej. Man kan sagtens lave en plan. Men det her med at få det implementeret er rigtig svært. Det går nogle gange lidt i vasken."

"Jeg tror, der er en vinding i, at man får lagt det på hylden og får set på det med friske øjne. Der kan være en fornuft i, at man lige fordøjer sådan en dag, for der bliver jo fyldt en del på."

"Modellerne er en rigtig fin måde at arbejde med det på. Det er ligesom om, man sidder med et håndskrevet dokument. Det er noget, der er afprøvet derude, ikke bare en tyk bog, nogen har slået tilfældigt op i."

"Niveauerne tjente et formål. Vi havde ikke en idé om, at vi var på højt niveau, men man bliver bevidst om det, når man bliver tvunget til at placere sig."

"Den dagligdag, jeg selv befinder mig i, er meget hands on. Jeg kan sagtens finde fine argumenter for, at det skal være velfunderet, men når det er sagt, så er det nogle gange bedre, at der bare sker noget. […] Jeg savner en to-do-liste: ”Gør de 10 ting her.” Så får vi gjort noget, vi kan bruge. Og noget vil ramme helt rigtigt, noget vil ramme næsten rigtigt."

"Der har været godt med kød på. Der har ikke været noget, hvor man har siddet og tænkt: Hold da ..., hvorfor skal vi sidde en hel dag med det her??”

"Selvom det var forskningspræget, havde de gode referencer. Det har ikke bare været noget, der blev læst op fra en teoribog, og hvor man har taget den første og bedste bog på hylden – det er folk, der har hånden nede i maskinrummet."

.